Dank je wel, een zeer mooie introductie. Bedankt, Alexander. Blij dat ik hier mag zijn.

Daar zit toch wel wat verschil in, merk ik. Maar dat hangt ook heel sterk af van de risico's die die klant of die organisatie heeft. Ik geef een voorbeeld. Stel dat je een voedingsbedrijf bent en je laat de poort van de buitengevel openstaan. Dat is uiteraard een probleem. Stel dat je hetzelfde doet in een metaalbewerkingsbedrijf: dan kraait daar geen kat naar, dat is allemaal geen probleem.

Maar aan de andere kant: stel dat die metaalbewerker levert aan de luchtvaartindustrie, dan is die kwaliteitsbeleving weer torenhoog. Dan zijn de risico's, als je niet conform of niet binnen specificaties levert, wel een cruciaal probleem. Het is dus heel sterk afhankelijk van de sector, maar ook van de van toepassing zijnde wetgeving.

Het ligt echt in functie van het marktsegment, van de risico's die ze erkennen en van de klanten die ze bedienen. Wat gaat er verder gebeuren met hun product of hun dienst?

Dat is een beetje de rode draad die ik vaak tegenkom in bedrijven. Bedrijven zoeken naar efficiëntie, er zit wat concurrentiële druk op en er zit druk op de marges. Dan veegt men heel veel thema's samen en ploft men dat ergens bij een medewerker of medewerkster die al in die rol zit. Dat is niet ongebruikelijk. Ik kwam een week of twee terug in een bedrijf waar de verantwoordelijke human resources tegelijkertijd verantwoordelijk was voor kwaliteit, veiligheid en milieu.

Absoluut. Waar stopt het? Je kan maar op één iets focussen. En dan merk je in de praktijk, als ik audits doe, dat een aantal thema's onvoldoende geborgd of beheerst worden. Puur omdat je human resources, kwaliteit, veiligheid, milieu en zelfs duurzaamheid niet allemaal tegelijk kan doen. En de wetgeving van al die zaken opvolgen is zwaar.

Een kleiner bedrijf wordt daar natuurlijk meer mee geconfronteerd, want zij zeggen: we krijgen een nieuwe vraag binnen, maar we hebben maar tien mensen om het over te verdelen. Daar denk ik ook dat de kracht in samenwerken zit. Als iemand zegt: compliance, ik voel me daar niet thuis bij, ik coördineer het maar ik vraag een externe consultant om te ondersteunen, dan kan dat in principe ook. Ik heb niet de eigen resources en ik zoek het buitenshuis, en dan speel ik een beetje de rol van coördinator. Maar wat je dan heel vaak krijgt, is dat soort figuren zoals in het circus, met bordjes die op stokjes ronddraaien. En dan merk je dat er soms bordjes omvallen, omdat er te veel bordjes zijn. Ook dat is niet altijd haalbaar, dus ik denk dat dat zijn limieten heeft.

Maar finaal: wie is verantwoordelijk voor kwaliteit? Dat is iedereen in de organisatie. Je moet ownership creëren bij de mensen waar het hoort: bij de productieplanning, bij de productie, bij de logistiek, bij de HR-diensten. Iedereen moet zijn eigen rol oppakken naar kwaliteit toe. Je kan niet zeggen: als het over kwaliteit gaat, stop ik dat bij de kwaliteitsmanager. Ik denk dat dat principe achterhaald is. Iedereen moet die verantwoordelijkheid dragen, en dat ownership moet bij iedereen liggen. Ook voor veiligheid en voor andere thema's.

Dat is een van mijn stokpaardjes. Het hangt heel sterk af van het type bedrijf. Ik zie soms bedrijven die dat ontzettend goed doen, waar het gedragen wordt door iedereen en waar iedereen dat met overtuiging uitademt, die kwaliteit echt uitdragen.

Maar er zijn nog heel veel bedrijven die in dat primitieve denken zitten van: we hebben een hokje, dat is de kwaliteitsmanager, en dus als we een klantenklacht hebben moet de kwaliteitsmanager het oplossen. Of soms bij interne audits: de interne auditor stelt iets vast en moet het ook zelf oplossen. Dan denk ik: dat gaat niet, want dan wordt het niet gedragen in dat systeem. En als er iets is waar ik heel veel belang aan hecht, is het dat het systeem leeft en gedragen wordt, en dat het geen element is van één dienst, waarbij het dan die dienst is die niet gewerkt heeft als het misloopt. Dat werkt niet, denk ik.

In september, dat is een beetje de mik. We zitten momenteel in de versie Draft International Standard, alle commentaren van alle landen zijn binnen. Men mikt op september. Dat zou ook mooi zijn, want ergens in september of oktober is er ook een grote conferentie van ISO in Londen, en men wil het daar natuurlijk voorstellen. De publicatie is net ervoor.

Men heeft nu inderdaad het licht gezien om te zeggen: we gaan er ook quality culture en ethical behavior in schuiven. En men schuift dat eigenlijk op het juiste vakje: men schuift dat in leadership. Dat zegt dus dat het vanuit leadership gedragen moet worden dat je kwaliteitscultuur promoot en ook dat ethisch gedrag promoot. Dat vind ik een hele goede.

Maar aan de andere kant, om eerlijk te zijn: je hebt daar geen norm voor. Je weet dat als dat goed wil werken en goed uitgedragen wil worden, mensen de juiste gedragingen moeten tonen. Ook als de baas er niet bij is, dat ze zeggen: ik volg de regels, ik weet wat goed is en ik ga de risico's minimaliseren, ook al kijkt er niemand toe. Dat vind ik supercruciaal, want als het een kunstje wordt, dan krijg je een poppenkast en daar heb je ook niets aan.

Ik vind het dus een hele mooie evolutie dat die cultuur erin komt. En dat is ook de enige reden waarom een systeem werkt of niet werkt: doordat er een goede cultuur is, doordat de mensen overtuigd zijn, de juiste waarden en normen hanteren, continu en nonstop, en misschien ook elkaar erop aanspreken. Ik ben blij om te zien dat de generieke ISO 9001 dat onder andere uit de food haalt. Jullie waren uiteraard pionier met dat thema, maar ook de luchtvaart: er is een aparte EN 9100, specifiek voor de luchtvaart, en ook daar staat al concreet iets in rond ethical behavior en culture, wat ook cruciaal is. Ik denk dus wel dat we de goede richting uitgaan.

Maar de grootste vraag is natuurlijk: hoe gaan we dat in godsnaam toetsen? Ik weet niet hoe auditoren daar in de food mee omgaan, maar dat is een hele cruciale vraag.

En wanneer ga je oordelen of je nu de juiste cultuur vastgesteld hebt of niet? Waaruit blijkt dat? Je kan wel de negatieve kant zien: als iemand de werkwijzes niet volgt, als we afwijken van het beleid of niet doen wat in de doelen staat, dan zie je hoe het niet moet. Maar die positieve kant ervaren is iets moeilijker om te toetsen, denk ik.

Dat is ook een vraag die we ons stellen: als het in de norm staat, ook voor ISO 9001, wat maakt het dan concreet? Je moet er ook rekening mee houden dat er een guideline is, ISO 10010, die over kwaliteitscultuur gaat en daar iets meer richting in geeft, maar het blijft een beetje fluffy. Het is minder tastbaar dan de rest natuurlijk. Ik denk dat daar iets over zeggen heel spannend wordt, zeker omdat het ook onder het vakje leadership valt. De eerste auditor die zegt: ik schrijf een afwijking op leadership, er is geen kwaliteitscultuur, die krijgt het moeilijk.

Het is inderdaad een onafhankelijke organisatie, met 175 deelnemende landen. Elk land neemt deel via zijn normalisatie-instituut: België vanuit NBN, Nederland vanuit NEN, het Verenigd Koninkrijk vanuit BSI, enzovoort.

Het typische aan die generieke ISO-normen is dat het een consensusdocument is. Alle landen moeten in principe akkoord zijn met die tekst. En ten tweede, en dat is heel opmerkelijk: het moet onafhankelijk zijn van de grootte van het bedrijf. Of dat nu een heel groot bedrijf is of een heel klein bedrijf, de bakker op de hoek van de straat of het grootste chemische concern ter wereld, het is dezelfde norm. Maar ook onafhankelijk van de sector.

Heel veel van die inputs die soms wereldwijd gegeven worden, halen het daarom niet, omdat ISO redeneert: ja, maar wat doe je dan met de bakker op de hoek van de straat? Gaan die zulke zware eisen kunnen vertalen naar hun bedrijf? Dus finaal krijg je een wereldwijd gedragen norm die generiek is. Dat betekent dat de norm gaat zeggen wat er moet gebeuren, maar nooit hoe.

Dat geeft als voordeel dat het organisaties heel veel vrijheid geeft om zelf te bepalen hoe ze daar invulling aan geven. Maar het geeft natuurlijk als nadeel dat het niet zo concreet is als wat jij kent met IFS en BRC, want dat is mega concreet. Dat is echt door hen geschreven. Vooral de BRC is zeer concreet, heel strak en strikt, en met ISO heb je dat keurslijf minder.

Dat klopt. ISO 9001 bijvoorbeeld is gewoon een raamwerk, een framework. Dat is geen kwaliteitsmanagementsysteem op zich. De klant of de organisatie die het toepast, moet het zich eigen maken en het moet voor hen meerwaarde bieden.

Ik geef een voorbeeld. Stel dat de norm in paragraaf 5.3 zegt dat rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bepaald moeten worden. Dat is logisch. Maar of de vertaalslag daarvan dan een functiebeschrijving moet zijn, of een of andere matrix, of een doorlopende tekst: I don't care. Die ISO-norm trekt zich daar niets van aan. Die organisatie moet zelf bepalen wat voor hen werkt. En als het voor hen werkt via een functiebeschrijving, dan is dat goed. Je hebt daar dus ongelooflijk veel vrijheid.

Maar je moet daarmee omgaan en je moet bewuste keuzes maken, zodanig dat het meerwaarde biedt voor je bedrijf. En niet zeggen: weet je wat, we kiezen voor de oplossing functiebeschrijving omdat we denken dat het moet. Als het weloverwogen keuzes zijn, briljant. Als het een afvinklijstje is, dan heb je er niets aan.

Er mag wel wat discussie zijn, dat vind ik niet erg. Maar op zich is de kunst van de auditor de juiste vraag te stellen. Als ik auditor ben en ik ga naar de klant, dan vraag ik: hoe zijn die rollen en verantwoordelijkheden hier gedefinieerd? Hoe weten de mensen wie wat doet? Hoe heb je dat bepaald? En hoe kan ik dat toetsen?

Als dat bedrijf op dat moment zegt: wij hebben functiebeschrijvingen, oké, dan kan ik die opvragen. Maar als ze dat niet zeggen en ze hebben iets anders, dan ga ik toch niet beginnen over die functiebeschrijving. Die openminded blik van een auditor is dus cruciaal. Er zijn heel veel wegen die naar Rome leiden. Het ligt aan ons om de juiste vragen te stellen en niet vooringenomen te zijn. Want dat is natuurlijk het grote risico: dan krijg je de auditor die zegt: ik wil dit of dat zien. En dat is niet de bedoeling.

Absoluut, ik ben het volledig met je eens. Ik ben een hele grote voorstander van kwalitatieve interne audits. Kwalitatief, dat wil zeggen: goed voorbereid, grondig uitgevoerd en met meerwaarde. Als je dat goed doet, heb je daar ongelooflijk veel aan.

Het nadeel dat ik in de praktijk zie, is precies wat jij noemt: dat mensen dat als een zijtaakje gaan definiëren, en als er ooit tijd over is, dan doen we dat wel eens. Of ze zeggen: het moet van de norm. Ik doe het omwille daarvan, terwijl het zulke mooie inzichten creëert.

Om eerlijk te zijn heeft dat volgens mij heel veel te maken met planning en budgettering. Want als je in het begin van het jaar zegt: ik moet bijvoorbeeld vier interne audits doen, dan kan je dat samen met de auditees in de agenda plannen. Je kan dat voorbereiden, je kan dat uitvoeren, en je kan zelfs de rapportagetijd budgetteren. Dan komt dat goed. Als je dat belangrijk vindt, dan maak je daar tijd voor. Als je naar je directie gaat en zegt: kijk jongens, ik ga met mijn kennis en inzicht intern toetsen of we onze werkafspraken nog volgen, en ik heb daar vijftien dagen per jaar voor nodig, tien dagen on site en vijf dagen voorbereiding, en je hebt daar een commitment van, dan is dat geen probleem. Dat is de enige oplossing: goede budgettering, goed afstemmen met de directie en zeggen: als je dat belangrijk vindt, moet je dat doen. En niet: als ik ooit tijd over heb, want er is nooit tijd over.

Wat ik daarnaast heel belangrijk vind, en dat staat trouwens ook in de norm: je moet het doen met geplande tussenpozen, waarbij je rekening houdt met drie factoren. Het belang van het proces voor de klant of voor de voedselveiligheid, veranderingen, en resultaten. Met andere woorden: als er veel veranderd is, moet je vaker gaan auditeren. Als de resultaten zeggen dat het niet goed is, moet je vaker gaan auditeren. Maar dat betekent ook dat als je processen hebt waar niets verandert en die goed lopen, je daar misschien niet moet gaan. Besteed je tijd nuttig aan de dingen die ertoe doen, en niet zo lineair: we gaan alle afdelingen of alle processen eens langs.

Een goede planning, betrokkenheid en competentie dus. Zorgen dat die auditoren zich ook competent voelen en weten wat erin staat.

Absoluut. Maar dat is ook omdat je het goed geeft en omdat mensen er dan het nut van inzien, en daarvoor misschien niet. Je bent dus eigenlijk een grote pleitbezorger om meer opleidingen aan te bieden en mensen meer te overtuigen, om dat plezier en die meerwaarde van audits te laten inzien.

En als je dan met dat inzicht bij de directie komt, is dat fantastisch. Maar aan de andere kant zie ik ook bedrijven waar dat niet zo is. Ik heb een maand geleden een bedrijfje geauditeerd en ik keek naar de interne auditverslagen: daar stond niets in. Of als er iets in stond, was het dat een paginanummer niet klopte en dat er typfouten in stonden. Als ik dan naar de directie ga en zeg: ik heb tien of twintig dagen audit gevraagd en ik kom terug met de feedback dat het lettertype niet klopt, een dt-fout en een paginanummer, dan gaat die ook zeggen: wat is de meerwaarde?

Een goede directie zou dat zo moeten interpreteren, inderdaad.

Dat is natuurlijk een ideaal scenario. Hoe groter de steekproef en hoe breder de data die beschikbaar zijn, hoe representatiever het oordeel. Want nu is het de klassieke, heel korte steekproef: je gaat daar één keer per jaar langs en dan heb je ergens een beeld op dat moment. En dat is meestal dan nog mooi opgepoetst ook, voor jou als externe auditor.

We weten dat een audit nooit een honderd procent waarborg geeft dat we aan de eisen voldoen. Je gaat gewoon eventjes kijken. Maar aan de andere kant moeten we het ook niet minimaliseren. Een audit is meer dan scratch the surface, meer dan eventjes aan de oppervlakte krabben en dan weer weg voor een jaar. Je moet diepgang zoeken.

Ik denk dat de grote switch kan zijn dat we veel meer voorbereidingstijd voorzien, zodat we die data op voorhand kunnen bekijken en analyseren. Want we weten ook: als je bij een externe audit voor twee dagen komt, krijg je alle data op dat moment ter plekke. Je moet van hele goede pluimage zijn om al die data te kunnen verwerken en er onmiddellijk de essentie uit te halen. Dat werkt natuurlijk met de jaren beter. Maar als we meer tijd voorzien in die voorbereiding en meer toegang krijgen tot data, zoals jij zegt, dan kunnen we meer die trends zien en kan de meerwaarde nog groter zijn.

Absoluut, die inzet van AI. Ik denk dat AI eigenlijk een trendy topic is dat iedereen probeert te omarmen, zij het ook vrij voorzichtig. We gaan eens iets opzoeken in ChatGPT, men laat een notitie samenvatten of een rapport genereren, of misschien zelfs, zoals in een bedrijf waar ik kwam, heeft men een chatbot geïnstalleerd om klantenvragen te behandelen. Je ziet dus wel wat inspanningen, maar persoonlijk, en ik ben zelf geen specialist, denk ik dat we aan de vooravond staan van een soort Copernicaanse revolutie.

En aan de andere kant: als we repetitieve taken kunnen vermijden, dan moeten we dat sowieso doen. Ik hoorde in die podcast met David inderdaad die ellende van de vragenlijsten. Als we dat kunnen automatiseren met AI, dan zijn we ver. Ik sta er heel sterk achter, want algoritmes herkennen patronen die de mens zelf niet herkent. Dat ze zeggen: let op, want binnen de volgende maand gaat dit of dat gebeuren, of je moet nu misschien preventief iets doen. Dat is een hele krachtige tool.

Ik denk dus dat we in de toekomst je kwaliteit gaan voorspellen op basis van de data van het verleden. Je merkt het nu al. Ik zie in grote bedrijven bijvoorbeeld de evolutie van hoe machines opgevolgd worden. Die zeggen: we gaan geen onderhoud meer doen om de zoveel uur, het is predictief. Op basis van analyses van alle motoren en pompen wereldwijd zien we de trend dat je volgende week best je olie ververst of best die aanpassing doet.

Het is inderdaad iets wat we al jaren zien, trouwens ook bij het meest populaire schema. ISO 9001 heeft wereldwijd zo'n 1,5 miljoen certificaten in omloop, en ook daar is de helft ervan Chinees. Je merkt dat dus ook bij voeding: van die 60.000 is de helft Chinees.

Ik vermoed dat daar toch redelijk wat verklaringen voor zijn. Aan de ene kant heeft China een enorme industriële basis. Die produceren massaal, het is de grootste producent ter wereld. Maar het heeft ook een hele sterke exportfocus. Dat betekent dat als ze naar Europa exporteren, ze weten dat het zonder zo'n ISO-certificaat bijna niet lukt. En ik las onlangs een artikel dat de overheid dat ook heel sterk promoot om de geloofwaardigheid op te krikken. Zij zeggen: als ik zo'n internationaal certificaat heb, dan ben ik een gelijke handelspartner. Want we kennen allemaal de verhalen van de Sheins en de Temu's van deze tijd. Zij zeggen: als ik zo'n certificaat behaal, dan ben ik een geloofwaardige, professionele partner die ze mogen vertrouwen. Dat is een beetje het concept dat zij hebben.

Natuurlijk is de vraag of dat dan ook klopt, of ze echt altijd alles heel correct volgens de regels doen. Dat is een goede vraag. In de wereld van de food, als we het hebben over voedselfraude, kan je het Rapid Alert System for Food and Feed consulteren, de Europese samenwerking tussen alle lidstaten. Dan staat daar één land met stip op nummer één, en dat is China. De verhalen zijn er ook van certificaten die nagemaakt worden. China had vroeger de reputatie van kopieermachine, dus dat is logisch. Ze lopen er misschien soms de kantjes vanaf, dat kan. Ik ben nooit in China geweest.

Wat ik wel vind, en ik doe natuurlijk ook redelijk veel met milieu: aan de ene kant is China het probleem. Ze zijn de grootste uitstoter van CO2 wereldwijd. Ik denk dat ze aan 12 miljard ton CO2 zaten, om een idee te geven. Europa heeft 2 miljard ton. China stoot dus zes keer meer uit dan Europa, de grootste vervuiler dus. Maar aan de andere kant is het ook de grootste oplossing. Als je kijkt naar de aanbieders van zonnepanelen en van batterijtechnologie, dat is kolossaal. Dat is dus een beetje duaal: ze zijn een probleem, maar aan de andere kant lossen ze ook gigantisch veel op. Ik heb er altijd wat moeite mee om te weten hoe het nu precies zit.

Dat gaat wel een voordeel zijn, maar aan de andere kant heb je ook de keerzijde van misschien slechte kwaliteit en van schadelijke stoffen in kinderkleding. Het is dus een heel complex debat.

Ja, absoluut, ze zijn daar wel beducht voor. Aan de andere kant is het misschien ook belangrijk om te melden dat ISO zich als organisatie voorstelt als: wij zijn een organisatie die normen maakt. Als het gaat om certificatie is het eerder het International Accreditation Forum dat zich dat aantrekt. Maar uiteraard, en ik denk dat fraude van alle generaties en van heel de wereld is, heeft iedereen dat scherp op de monitor.

Dat is inderdaad een typisch fenomeen. Ik noem het vaak de Dafalgan-organisaties. Met andere woorden: bedrijven hebben een probleem of een pijntje, we doen een quick fix, het probleem is solved en op naar het volgende probleem. Het stopt dus vaak te veel bij het wegnemen van het symptoom, terwijl het dan eigenlijk pas begint: weten wat het waarom is, en waarom je dat probleem niet meer hebt.

Ik heb een ander voorbeeld. Ik was bij een bedrijf, een heel tof bedrijf trouwens, en die baas zei: er zijn fouten genoeg om te maken, je moet niet altijd dezelfde maken. Hij promootte dus originele fouten. Ik vond dat heel geniaal. Hij zei: als mensen een originele fout maken die we nog nooit gehad hebben, dan wordt die beloond, daar springen we op. Maar als iemand dezelfde fout maakt als zijn collega zes maanden geleden, dan hebben we niets geleerd.

Multidisciplinair werken is een beetje de holy grail. Met heel het team samenzitten en zeggen: jongens, vanuit al onze invalshoeken, wat is nu de oorzaak? Hoe komt het dat dat probleem zich heeft voorgedaan? En we laten ons niet stoppen door die simpele dingen, we gaan gewoon diep doorvragen, via de vijf keer waarom, via Ishikawa of via andere analyses, om te zoeken wat de oorzaak is en hoe we kunnen zorgen dat we dat probleem nooit meer hebben. En natuurlijk gaan we er dan vooral van uit dat het factoren zijn die je zelf kan beïnvloeden, want niet alle factoren heb je in de hand.

Ik denk dat dat de oplossing is: meer aandacht besteden aan het oorzakelijke. Echt goed nadenken over waarom het fout gegaan is, en niet zomaar snel snel zeggen: de mensen hebben een vergissing gemaakt. Maar dan komen we weer in het vaarwater van de cultuur, dat je zegt: we gaan eens met mensen uit andere afdelingen binnen de organisatie samenzitten en hun input horen.

Als iemand zegt: die pomp lekt. Waarom lekt die pomp? Omdat de dichtingsring stuk is. Waarom is die stuk? Omdat hij niet tijdig preventief vervangen is. Maar waarom is hij niet tijdig preventief vervangen? Omdat we te weinig mensen hebben. En waarom hebben we te weinig mensen? Dan ga je misschien naar een dieper liggende oorzaak.

Misschien wel, maar dan leer je er wel uit. Anders is het gewoon de quick fix, en daar ben je niet mee geholpen.

Het fenomeen, helaas. Ik ben een grote voorstander van goede oorzaakanalyses, en ook van het verschil kennen tussen een correctie en een corrigerende maatregel. Anders blijf je brandjes blussen.

Dat is een hele goede vraag. Ik kijk met heel veel plezier terug op mijn korte loopbaan in de voeding. Ik heb daar ontzettend veel geleerd en heel veel nieuwe inzichten opgedaan. Maar ik moet zeggen: ik ben eigenlijk eerder een generalist en ik hou van ontzettend veel afwisseling. Dus geef mij maar elke dag een andere sector, elke dag een nieuwe uitdaging, een nieuwe opdracht, en dan floreer ik het meest.

Het was heel fijn. Ik zal blijven strijden, met heel veel energie en passie. Dank je wel, Alexander.